Création de valeur
L'audit préalable est terminé. Le plan qu'il a justifié doit désormais être mis en œuvre, dans un contexte commercial bien réel et sur un marché dynamique. La création de valeur commerciale (CVC) transforme la conviction acquise lors de l'audit en actions concrètes à entreprendre pendant la période de détention, en s'appuyant sur les mêmes critères qu'une étude de marché primaire rigoureuse. La plupart des missions de CVC s'articulent autour de trois points clés : la phase initiale, où la stratégie est définie en vue de la finalisation de l'opération ; la phase intermédiaire, où la stratégie initiale doit être réévaluée au regard des enseignements tirés de l'expérience ; et la phase de pré-sortie, où la suite du projet doit être présentée de manière crédible au futur acquéreur ou au propriétaire restant.
Les témoignages clients qui ont permis d'établir la thèse sont intégrés au plan de création de valeur, et la même équipe assure le suivi jusqu'à la conclusion de la vente.
La forme de l'ouvrage à travers la cale
Maintien précoce : adapter la stratégie contre la clôture
Durant les dix-huit à trente premiers mois d'une période de suspension, le plan de création de valeur est soit mis à l'épreuve, soit discrètement remplacé. L'échec le plus fréquent est celui d'un plan validé par le comité d'audit interne, mais rejeté par la direction : les responsables opérationnels n'ont pas participé à son élaboration, et les six à neuf premiers mois sont consacrés à concilier le plan initial de l'équipe de transaction avec celui que le PDG et le directeur financier sont prêts à mettre en œuvre. L'équipe de transaction peut également opter pour une restructuration rapide de la direction, ce que beaucoup font ; le même travail de conciliation se répète alors avec les nouveaux membres. Un travail de création de valeur commerciale bien mené réduit ce coût de conciliation dès le départ : les retours clients et l'analyse concurrentielle issus de l'audit préalable constituent le socle de faits partagé, et la direction contribue à tester la validité des hypothèses de création de valeur au lieu de recevoir un plan rédigé sans sa participation. Le livrable est la structure commerciale du plan opérationnel, et non un document stratégique indépendant, et la période de suspension offre très peu de chances de se tromper sur cette structure tout en respectant l'objectif initial.
L'argument en faveur d'une bonne maîtrise du calcul initial est arithmétique, et non affirmatif.
La période de blocage est calculée selon un cycle qui ne s'inverse pas. Élaborer un plan de création de valeur crédible prend du temps, généralement de trois à six mois lorsqu'il est bien mené. Obtenir l'adhésion de la direction nécessite deux à quatre mois supplémentaires. Développer les compétences et déployer le plan prend six à douze mois. Recueillir les retours clients sur l'efficacité des actions prend également six à douze mois. Les itérations sont encore plus longues. Au moment où les résultats sont suffisamment visibles pour confirmer la pertinence du plan, deux à deux ans et demi d'une période de cinq à six ans sont déjà perdus. Si le plan s'avère erroné sur les variables clés, le coût ne se limite pas au temps déjà investi. Il s'agit d'un véritable travail de reconstruction : un nouveau plan financé à nouveau, des ressources humaines de haut niveau détournées de projets stratégiques pour une réinitialisation, une organisation mobilisée pour la replanification au détriment de l'exécution, et un nouveau calendrier reprenant à un stade ultérieur de la période de blocage. Et rien ne garantit que le nouveau plan sera le bon. Lorsque le retour d'information sur la deuxième tentative arrive enfin et que la réponse est encore erronée, l'investissement rencontre de réels problèmes : le TRI garanti par le comité d'investissement dépend de la réalisation de certains objectifs à des dates précises, et un deuxième échec ne change rien au résultat, même si la garantie reste valable. C'est pourquoi le travail de création de valeur commerciale doit être suffisamment précis concernant les variables clés de la phase initiale de détention pour éviter d'avoir à se sortir d'affaire.
Phase intermédiaire : Réajustement en fonction des enseignements tirés par l’entreprise
Réajustement stratégique en fonction des enseignements tirés de l'expérience. Entre la deuxième et la quatrième année d'un investissement classique de cinq à six ans, la stratégie qui a fonctionné à la clôture de l'opération doit être réévaluée en tenant compte de la situation actuelle de l'entreprise. Il arrive que le marché évolue dans une direction imprévue par l'analyse initiale. Il arrive aussi que l'équipe constate que le segment de clientèle prioritaire est plus restreint, plus fidèle ou plus coûteux à conquérir que prévu. Parfois, un concurrent modifie la stratégie de création de valeur. Le travail de création de valeur commerciale en cours d'investissement consiste à réévaluer la stratégie en fonction de ces nouveaux éléments : il s'agit de réanalyser l'analyse initiale en intégrant les données clients qui manquaient lors de l'audit initial, d'identifier les hypothèses toujours valides, celles qui doivent être remplacées et de définir le plan opérationnel nécessaire pour la suite de l'investissement, compte tenu de la situation réelle de l'entreprise. Cette réévaluation permet de maintenir le cap sur l'analyse initiale et de préserver les années d'investissement déjà réalisées.
Avant la sortie : Bien choisir le moment
La question de la sortie trouve rarement sa réponse dans les délais initialement prévus. Parfois, la cinquième année arrive et l'actif est toujours en pleine croissance. Parfois, le pic commercial est atteint dès la troisième année et le fonds a l'instinct d'attendre une seconde phase de croissance, même si les données clients indiquent qu'elle n'est pas imminente. Parfois, une opportunité stratégique se présente et il faut choisir entre accepter l'offre ou lancer un processus de vente. Dans tous les cas, la décision repose sur une analyse commerciale que l'équipe en charge de l'opération ne peut pas réaliser en interne : l'actif a-t-il atteint son apogée actuellement ? Existe-t-il un potentiel de croissance crédible au sein de la clientèle pour la prochaine étape ? Quel profil devrait avoir le prochain propriétaire pour valoriser le potentiel de l'actif ? C'est cette analyse que nous élaborons. Le travail de création de valeur commerciale à ce stade fournit les éléments probants qui indiquent au vendeur où se situe réellement l'actif sur sa courbe de croissance, le potentiel restant et le profil idéal du prochain propriétaire pour valoriser ce potentiel. Le vendeur reste maître du calendrier ; nous l'orientons vers une décision fondée sur les données clients plutôt que sur la pression du fonds ou l'intuition. Nous n'intervenons pas du côté vendeur et nous le précisons clairement. Nous élaborons les éléments probants. Le vendeur décide de la suite à donner au bien ; les banquiers gèrent le processus. Cette distinction permet au vendeur de se forger sa propre opinion et, par la suite, de garantir la crédibilité de l’opération auprès du futur acquéreur.
Avant la sortie : un plan de création de valeur conçu pour deux publics
La période précédant la sortie exige d'un plan de création de valeur qu'il remplisse une double fonction. Il doit être conçu pour une mise en œuvre rapide – des actions que l'équipe opérationnelle peut mettre en œuvre avec succès avant le lancement du processus. Il doit également être suffisamment robuste pour résister à l'audit préalable du futur acquéreur – un plan qu'un futur propriétaire pourra exécuter, étayé par des données de recherche primaires que la prochaine équipe d'audit pourra vérifier au lieu de les invalider. Le travail de création de valeur commerciale réalisé durant cette période vise à élaborer ce plan à double objectif : des actions concrètes à court terme dont l'actionnaire actuel peut démontrer les progrès, associées à une base de données probantes, définie et collectée, en vue de l'audit préalable. Le plan remplit ainsi sa première fonction pour le propriétaire actuel et sa seconde pour l'acquéreur qui n'a pas encore été identifié..
Nous ne sommes pas une société de mise en œuvre.
La mise en œuvre requiert des compétences spécifiques, qui ne relèvent pas de notre domaine. Nous sommes des spécialistes du commerce : nous recherchons et examinons les données, nous élaborons l’analyse et les recommandations qui serviront de base au plan opérationnel. Nous contribuons à la définition des indicateurs de performance. La mise en œuvre de ce plan incombe à l’équipe de direction, souvent appuyée par des cabinets spécialisés. Le client qui fait appel à nos services bénéficie de l’expertise d’un spécialiste du commerce ; le client qui confie la mise en œuvre de son projet sera mieux servi par un cabinet spécialisé dans ce domaine.
La mise en œuvre requiert des compétences spécifiques, qui ne relèvent pas de notre compétence.
Ce que cela signifie pour votre travail
Pour le capital-investissement. Le partenaire opérationnel en capital-investissement et le groupe de valeur commerciale de l'entreprise Nous gérons la création de valeur commerciale au sein d'un portefeuille. Nos missions sont adaptées aux questions que l'équipe en charge de l'opération et le partenaire opérationnel doivent résoudre à chaque étape : le plan est-il toujours pertinent ? Quelle est la marge de manœuvre financière ? Quelles seraient les exigences de la prochaine phase de croissance ? Quelle est la stratégie de sortie la plus sûre pour cet actif ? Notre travail répond à la question stratégique sans négliger la question opérationnelle : quel doit être le devenir de l'actif ? Ce cadre est suffisamment précis pour que l'équipe de direction puisse agir sans avoir à le réinterpréter.
Pour crédit privé. Les prêteurs font appel à la création de valeur commerciale lorsque le crédit passe de la phase de souscription à la phase d'exploitation. La demande se concentre principalement sur trois situations : les dossiers sous surveillance où l'emprunteur doit se développer pour se redresser, les restructurations avant défaut où le prêteur doit décider de modifier le contrat ou d'opter pour la vente, et les situations de prise de contrôle où la propriété est transférée au prêteur, parfois dans le cadre d'un plan de rachat d'actifs dès le départ, parfois comme seule option restante, et où l'actif doit désormais être exploité de manière rentable sans intermédiaire. Nous fournissons au prêteur les éléments de preuve commerciaux nécessaires à ces décisions : le potentiel de l'entreprise, le calendrier et la direction. Les résultats sont axés sur la rentabilité du redressement plutôt que sur le rendement des capitaux propres. La décision suivante est généralement la première que le prêteur prend en tant qu'exploitant, et les éléments de preuve doivent être pertinents face à ce changement de rôle.
Pour le développement de l'entreprise (et le propriétaire du compte de résultat qui hérite du plan). Les entreprises acquéreuses doivent rendre des comptes plus rapidement et de manière plus transparente que les sociétés privées. Une acquisition doit généralement démontrer sa rentabilité sur les marchés publics, sous le regard attentif des analystes et des actionnaires, ou à minima auprès d'un conseil d'administration qui attend un retour sur investissement à court terme. L'intégration est ce qui rend ce délai si exigeant. La cible doit être absorbée par une activité opérationnelle existante, ce qui, pour une entreprise acquéreuse, est la norme plutôt que l'exception, et ce, suffisamment rapidement pour que les résultats soient visibles dans les chiffres. Le plan commercial doit donc stimuler la performance de la cible et résister aux interactions avec les équipes commerciales, les réseaux de distribution, la politique tarifaire et les dynamiques inter-portefeuilles de la maison mère, autant d'éléments que les résultats individuels de la cible ne reflètent pas encore. Ce plan doit également être transmis sans difficulté de l'équipe de développement de l'entreprise qui a acquis l'actif au directeur général de l'unité commerciale ou au président de division qui en est désormais responsable, en incluant les cibles héritées et la stratégie commerciale intégrée. Nous constituons les preuves commerciales dont le plan d'intégration a besoin : les points de convergence entre la clientèle de la cible et celle de la société mère, les cas où les calculs de ventes croisées se fondent sur les données clients plutôt que sur l'enthousiasme des dirigeants, et les cas où les conflits de prix devront être résolus avant qu'ils ne dégénèrent en conflits de canaux.
Pour les équipes de création de valeur. Les équipes de création de valeur (qu'elles soient désignées comme équipes CVG, opérations de portefeuille ou organisations partenaires opérationnelles) créent déjà de la valeur commerciale. Ce sont des experts en stratégie commerciale, disposant de leurs propres données, de leurs propres cadres d'analyse et de leurs propres relations de travail avec les équipes de direction des sociétés du portefeuille qu'elles accompagnent. En revanche, elles ne mènent généralement pas elles-mêmes, en profondeur, les études de marché primaires sur la voix du client (Voice of Customer) nécessaires aux problématiques opérationnelles : entretiens clients à grande échelle, analyses des partenaires de distribution, investigations sur les prospects perdus et sourcing ciblé permettant d'identifier les clients dont les décisions sont déterminantes. C'est précisément cette compétence qui fait notre force. Notre travail enrichit le modèle opérationnel de portefeuille existant de l'équipe VCT en y intégrant les études de marché primaires qu'elle ne réalise pas en interne. Les données recueillies alimentent les outils de travail de l'équipe au lieu d'être présentées comme un livrable indépendant.
Ce que nous livrons
Chaque mission de création de valeur commerciale est adaptée à la question cruciale à laquelle l'acheteur doit répondre. Le format du livrable découle de cette étape, mais la structure partagée reste le plan commercial sur lequel l'équipe opérationnelle peut s'appuyer, en se basant sur les données issues de recherches primaires.
Un plan de création de valeur commerciale
Un plan de création de valeur commerciale organisé comme une colonne vertébrale opérationnelle sur laquelle l'équipe de direction et le partenaire opérationnel peuvent s'appuyer, chaque argument principal étant traçable jusqu'aux preuves qui le soutiennent.
Une base de données probantes issues de la recherche primaire
Une base de données de recherche primaire couvrant les clients, les prospects, les prospects perdus, les partenaires de distribution et les clients concurrents avec lesquels nous avons collaboré, avec le volume, la combinaison des sources et la couverture des sujets documentés afin que l'équipe commerciale et l'équipe opérationnelle puissent voir exactement ce qui a été testé et par rapport à qui.
Un cadre de métriques cibles
Un cadre de mesures cibles pour le plan de création de valeur, avec des indicateurs liés à ce qui compte le plus pour les clients des segments ciblés pour la croissance des unités et des prix, afin que l'équipe opérationnelle mesure les indicateurs avancés qui déterminent si le plan porte ses fruits.
Un registre des risques et des dépendances
Un registre des risques et des dépendances organisé selon lequel les hypothèses du plan modifieraient le plan opérationnel si elles changeaient, distinguant les risques de marché des risques d'exécution et des risques liés à la concurrence.
Un récit honnête
Un compte rendu honnête de ce que la mission a fait émerger mais n'a pas pu résoudre, car les questions laissées en suspens sont tout aussi importantes que celles que nous avons résolues, classées selon qu'elles concernent les 90 prochains jours, la prochaine décision relative à la période de blocage ou le prochain cycle de planification.
Pour le capital-investissement
Les preuves qui donnent à l'équipe de négociation la conviction que les autres soumissionnaires ne peuvent égaler, depuis l'élaboration de la thèse jusqu'à la conclusion de l'accord.
Pour le crédit privé
Travail indépendant rédigé pour le prêteur, limité à la décision d'engagement et soumis à des tests de résistance pour les risques.
Pour le développement des entreprises.
L’analyse commerciale approfondie qu’exige un engagement permanent, adaptée à la chaîne d’approbation et conçue pour éclairer l’intégration.
Pour la création de valeur
Une vision commerciale externe qui comble les lacunes des rapports internes et éclaire les décisions qui s'accumulent au fil du temps.