Création de valeur

L'audit préalable du prochain acquéreur permettra de vérifier scrupuleusement chaque affirmation relative à l'évaluation des capitaux propres. Les données commerciales accumulées pendant la période de détention transforment le projet de sortie, initialement présenté comme une simple offre, en une réalité commerciale tangible.

L'écart de mesure

L'analyse de la situation d'une entreprise par une équipe de souscription résiste rarement au premier contact avec les opérations. Conçue pour valider les informations internes, elle ne sert pas à orienter l'allocation mensuelle des ressources, les décisions de tarification ou la planification des initiatives de croissance sur une période de détention de trois à cinq ans. Une fois la transaction finalisée, les équipes de création de valeur et la direction des sociétés du portefeuille s'appuient sur les mêmes deux sources d'information commerciale : les indicateurs financiers qui décrivent la situation passée et les rapports internes qui reflètent la réalité interne. Or, ni l'un ni l'autre ne décrit le comportement des clients, les choix alternatifs des prospects ou l'évolution de la dynamique concurrentielle. C'est le manque d'informations.

Cet écart est crucial car presque toutes les décisions importantes prises pendant la période de détention reposent sur des questions commerciales auxquelles les données internes ne peuvent répondre. Quelles initiatives de croissance sont réelles et lesquelles relèvent du discours de la direction ? Où le pouvoir de fixation des prix est-il authentique et où est-il fragile ? Quels segments achètent, lesquels stagnent et pourquoi ? Quelle est la véritable structure du marché potentiel une fois la segmentation comportementale appliquée ? Les décisions prises sans données probantes sur ces questions sont des décisions fondées sur des suppositions. Et ces suppositions, perpétuées tout au long de la période de détention, engendrent des réinitialisations en cours de période qui consomment des ressources financières considérables, repoussent les opportunités d'expansion et peuvent imposer la mise en place d'un instrument de continuation dont le fonds n'avait pas l'intention d'avoir besoin.

Les hypothèses commerciales, maintenues pendant une période de blocage, s'accumulent pour former le genre de réinitialisation en cours de blocage qui consomme des trimestres entiers, repousse les fenêtres d'expansion multiples et peut forcer la mise en place d'un véhicule de continuation dont le fonds n'avait pas l'intention d'avoir besoin.

Un travail de fond rigoureux sur les principes commerciaux, réalisé dès le début de la période de suspension, ne permet pas d'éviter toutes les corrections, mais il réduit le nombre d'erreurs nécessitant un redressement et le coût de celles qui persistent. Matters Graph met en place des programmes d'analyse commerciale et d'écoute client qui comblent le manque d'indicateurs pour les équipes de création de valeur et les équipes de direction travaillant de concert pendant cette période. Ce travail débute par une analyse commerciale approfondie qui permet d'acquérir une compréhension fine dès le départ et se poursuit par des programmes post-acquisition adaptés aux objectifs de croissance. Ces programmes produisent des indicateurs avancés à partir des trois groupes qui déterminent l'avenir commercial de l'entreprise : les clients actuels, les clients des concurrents et les prospects non utilisateurs. Ces indicateurs sont intégrés à une infrastructure de mesure continue, trimestre après trimestre, et non pas à un instantané ponctuel qui devient obsolète avant même la première réunion du conseil d'administration.

Ce travail poursuit un double objectif : aider l’équipe de création de valeur et l’équipe de direction à identifier les actions commerciales les plus susceptibles d’améliorer la performance, et mettre en place l’infrastructure de mesure permettant de suivre les progrès réalisés pendant la période de détention et de résister à l’analyse approfondie du prochain investisseur lors de la sortie. Ces deux aspects requièrent une analyse commerciale rigoureuse qui génère un véritable apprentissage, et non des informations superflues.

Une diligence qui engendre un véritable apprentissage, et non du remplissage.

Les enquêteurs qui recherchent la nuance cruciale

Certaines des opérations les plus performantes en capital-investissement ont un point commun : elles n’ont jamais suivi de processus conventionnel. Le sponsor a élaboré une stratégie exclusive pendant des mois, voire des années, a approché directement la cible avec une vision commerciale que les acquéreurs traditionnels, menés par des banquiers, n’auraient pas eue avant six mois, et a remporté l’affaire à un prix que le processus conventionnel n’aurait pas permis. Anticiper n’est pas une tactique, mais une capacité qui repose sur une veille commerciale continue. Cette même veille permet d’affiner l’entrée sur le marché, de soutenir l’équipe opérationnelle pendant la période de détention et de garantir la sortie lorsque le prochain acquéreur effectuera un audit préalable.

La recherche à haut volume d'échantillons génère des perspectives uniques

La création de valeur exige une fiabilité statistique que les études menées sur de petits échantillons ne peuvent garantir. Quelques appels clients peuvent certes donner un aperçu, mais ils ne permettent pas de confirmer si cet aperçu se vérifie sur l'ensemble du marché potentiel de l'entreprise. Les hypothèses commerciales d'un plan de création de valeur doivent être validées à grande échelle, et non de manière anecdotique. Seules des études personnalisées, menées auprès d'un large échantillon de clients et de partenaires, permettent de les tester.

En matière d'audit commercial, le seuil de rentabilité décroissante se situe à une échelle bien plus importante que celle visée par la plupart des audits. C'est l'inverse de la plupart des études de marché. Une étude sur un petit échantillon peut mesurer un agrégat, mais elle ne permet pas de découvrir avec fiabilité les segments comportementaux, les facteurs de changement de fournisseur peu fréquents mais à fort impact, les dynamiques spécifiques à chaque canal ou les schémas de perte de clients qui influencent les résultats globaux, chacun de ces éléments étant souvent statistiquement invisible à faible effectif. Un segment de clientèle représentant 10 % de la base, mais responsable d'une part disproportionnée de la croissance ou du taux de désabonnement, est le type de concentration qui détermine la réussite d'un plan de création de valeur. Or, avec un échantillon ne produisant que quelques observations, ce schéma est indiscernable du bruit de fond. L'entretien marginal n'est pas superflu ; il est souvent celui qui révèle ce que les entretiens précédents n'ont pas permis de déceler.

L'entretien marginal n'est pas superflu. C'est souvent lui qui révèle ce que les entretiens précédents n'ont pas permis de déceler.

Le marché potentiel d'une société en portefeuille ne correspond pas à ce qu'indique le plan de création de valeur. Il s'agit de la somme des segments comportementaux qui la composent, chacun réagissant différemment aux offres, aux prix, à la fidélisation et à la croissance. Le chiffre du marché potentiel du plan est une agrégation ; les segments, eux, représentent la réalité. Identifier et dimensionner ces segments exige des échantillons de taille que les études à petit échantillon (quinze à trente entretiens, comme c'est généralement le cas pour les sociétés d'audit commercial) ne peuvent fournir. Avec les échantillons que nous réalisons, l'analyse structurée des enquêtes permet d'isoler les caractéristiques comportementales prédictives de la fidélisation, de l'expansion et du changement de fournisseur au niveau de la cohorte, transformant ainsi la structure des segments d'une simple affirmation en un élément mesurable du plan de création de valeur. Pour une équipe de création de valeur qui fonde sa stratégie de croissance sur un marché potentiel estimé, un marché potentiel surdimensionné ne constitue pas un risque de modélisation. Il s'agit d'une décision de croissance basée sur un dénominateur erroné.

Une diligence commerciale conçue pour créer de la valeur, et non pas seulement pour faciliter les transactions.

Le travail de création de valeur est un mandat commercial distinct : identifier les quelques initiatives susceptibles d’améliorer les performances et constituer la base de données probantes qui permet à l’équipe de création de valeur et à l’équipe de direction de s’y engager avec conviction. Il s'agit d'un travail différent de l'analyse préalable des transactions : la rigueur est la même, mais les questions sont différentes, le public est différent et le livrable doit résister au contact avec la réalité opérationnelle plutôt qu'à la date limite de dépôt des offres.

Les questions essentielles sont pratiques et ont des conséquences importantes. Où se situe le potentiel de croissance : par segment, type de client, canal, zone géographique ou produit ? Quels sont les freins à la conversion, à la fidélisation, à la tarification, aux gains de parts de marché, à la productivité des ventes, à l’efficacité des canaux ou à l’expansion vers des marchés connexes ? Quels leviers commerciaux méritent l’attention de la direction dès maintenant, et lesquels relèvent des ‘ idées séduisantes mais non viables ’ ? Matters Graph mène les études de marché fondamentales pour répondre à ces questions en s’appuyant sur des données concrètes, et non sur des conjectures internes.

Des recherches qui révèlent ce qui améliorera réellement les performances

La création de valeur est souvent freinée par un mauvais diagnostic. Une entreprise peut sembler avoir un problème d'exécution des ventes alors que le problème sous-jacent est un problème de positionnement. Elle peut sembler avoir besoin d'une révision de ses prix alors que la véritable contrainte réside dans un conflit de distribution, une concentration de la clientèle, une faible adéquation produit-marché sur un segment important, ou un marché dont le potentiel de croissance réel est inférieur aux prévisions de la direction. Un mauvais diagnostic engendre un plan de création de valeur inadapté, et ce plan inadapté gaspille une année, voire plus, de la période de mise en œuvre avant que l'erreur de diagnostic ne soit mise en évidence.

Les recherches nécessaires pour éviter cet écueil (écoute client et analyse des canaux de distribution, évaluation de la concurrence, segmentation comportementale, analyse des succès et des échecs, retours sur les prix et le packaging, évaluation des stratégies de commercialisation et analyse de la demande fondée sur des données de première main plutôt que sur les dires de la direction) distinguent un plan de création de valeur conçu pour faire évoluer l'entreprise d'un plan destiné uniquement à alimenter une présentation PowerPoint. Matters Graph réalise ces recherches de manière rigoureuse : à partir de sources primaires, sur un échantillon représentatif et en se concentrant sur les questions commerciales spécifiques auxquelles le plan apportera des réponses.

Une analyse qui distingue les véritables leviers du discours managérial

La recherche produit des données probantes. L'analyse permet de transformer ces données en décisions. Chaque projet de création de valeur débute par un ensemble d'hypothèses, émanant de l'équipe de création de valeur, du conseil d'administration, de la direction ou d'une première analyse des données commerciales. L'analyse confronte ensuite ces hypothèses aux données probantes primaires, selon une approche claire : les leviers validés sont activés ; les hypothèses non étayées par les données sont clairement identifiées comme telles, qu'elles proviennent de la direction ou des premières réflexions du commanditaire.

Ceci est important car, après la clôture d'une opération, la tendance est à converger vers le discours de la direction. Celle-ci possède la vision la plus claire de la situation interne de l'entreprise ; elle est la mieux placée pour connaître la situation spécifique ; et, au rythme des réunions trimestrielles de suivi du portefeuille, son analyse de ce qui fonctionne contribue à forger une vérité partagée. L'analyse indépendante, fondée sur des éléments externes, constitue le contrepoids. Elle n'est pas conflictuelle avec la direction. Elle est suffisamment rigoureuse pour défendre son propre point de vue lorsque les éléments convergent vers une perspective que la direction n'a pas encore envisagée.

Après la clôture d'une transaction, la tendance est à se conformer au discours de la direction. L'analyse indépendante, fondée sur des données externes, constitue le contrepoids.

Recommandations que les équipes de direction peuvent mettre en œuvre de manière réaliste

Les recommandations sont le fruit de la recherche et de l'analyse. Elles constituent aussi le point faible de la plupart des projets commerciaux : une série d'idées présentées, approuvées d'un signe de tête, puis discrètement reléguées au second plan dans une liste déjà interminable de priorités de création de valeur que personne n'a les moyens de mettre en œuvre. Les recommandations qui font progresser l'entreprise sont celles qui résistent à l'épreuve du terrain : elles sont structurées en fonction des capacités de gestion de l'entreprise, hiérarchisées selon la solidité des preuves commerciales qui les sous-tendent, et suffisamment précises pour que l'équipe de création de valeur et la direction sachent non seulement quoi faire, mais aussi par quoi commencer.

La plupart des projets commerciaux échouent au stade des recommandations : un ensemble d’idées est présenté, approuvé d’un signe de tête, puis discrètement intégré à une liste déjà longue de priorités de création de valeur que personne n’a la capacité de mettre en œuvre.

La rigueur de la recherche, de l'analyse et des recommandations concrètes, appliquée de manière constante tout au long de la période de détention, ne se limite pas à de bonnes décisions individuelles. Elle produit un dossier documenté et étayé sur la gestion de la position commerciale de la société en portefeuille – un système de gestion prêt à être présenté aux investisseurs, attestant d'une supervision structurée et rigoureuse du portefeuille plutôt que d'une intervention ponctuelle en cas de problème.

Services de création de valeur

Graphique « Quand les équipes de création de valeur s’engagent »

• Renforcer une équipe de partenaires opérationnels réduiteLorsque la création de valeur est assurée par un petit groupe de partenaires opérationnels et que les ressources, l'expertise ou la capacité spécifique aux projets pour les activités commerciales menées par le client ne sont pas disponibles en interne.
• Débloquer les décisions bloquées : Lorsque le conseil d'administration, l'équipe de création de valeur et la direction tournent en rond depuis un trimestre ou plus autour d'une même question de tarification, de stratégie de commercialisation ou d'allocation des ressources, et que la discussion est bloquée sur des points de vue internes qui n'avancent pas, des éléments de preuve commerciaux externes permettent souvent aux trois instances de s'accorder sur les mêmes faits et de prendre une décision.
• Tester une nouvelle initiative de croissanceLorsque la direction recherche de nouveaux marchés, des marchés connexes ou des extensions de gamme, des données indépendantes sur la demande et les opportunités concurrentielles sont nécessaires avant tout engagement de capitaux.
• Valider les opportunités de tarification: Lorsque des données probantes sur la disposition à payer, l'élasticité des prix et la dynamique concurrentielle des prix sont nécessaires pour étayer une réinitialisation des prix, une refonte de l'architecture ou une action ciblée sur un segment de clientèle spécifique.
• Réévaluation des risques en coursLorsque la thèse s'enlise, que le contexte concurrentiel évolue ou que les hypothèses initiales se heurtent à la réalité, le plan de création de valeur nécessite une réévaluation complète fondée sur les données actuelles du marché.
• Éclairer la décision de maintien ou de sortieLorsque l'équipe de création de valeur et les analystes financiers évaluent si les perspectives commerciales à venir justifient un nouveau cycle de suspension ou si l'entreprise a largement réalisé son potentiel commercial, la décision repose sur des données issues d'études primaires concernant la marge de manœuvre restante, la position concurrentielle et les perspectives pour le prochain propriétaire.
• Préparation de la prochaine vérification préalable de l'investisseurLors du processus de sortie, l'analyse de la croissance sera soumise à une vérification préalable de l'acquéreur (CDD) et à des preuves commerciales provenant des clients afin de démontrer que les affirmations résistent à un examen indépendant.
• Mise en place d'un système de mesure commercial : Lorsque des indicateurs commerciaux de référence sont nécessaires à la clôture et qu'un programme récurrent est requis pour suivre les progrès par rapport au plan de création de valeur dès le premier jour, trimestre après trimestre, et non pas un instantané ponctuel, il convient de se baser sur des données commerciales de référence.