optimisation des prix
Dans la plupart des modèles commerciaux, la tarification est la variable ayant le plus d'influence et celle qui est le plus souvent fixée par réflexe plutôt que par analyse. Un prix donné a un impact quasi intégral sur le résultat net. Un mauvais modèle entraîne une perte de marge considérable.
Matters Graph a élaboré ses méthodes de tarification en s'appuyant sur l'écoute client, une analyse approfondie du marché et une approche stratégique de création de valeur. Nous utilisons la segmentation, une connaissance pointue des acheteurs et l'analyse nécessaire à l'étude rigoureuse que requièrent souvent les opportunités de tarification.
Notre méthodologie de tarification dimensionne tous les trois et nomme celui qui effectue le travail dans chaque segment:
- Conquérir les bons segments de clients (en notant que c'est le plus souvent la segmentation comportementale, et non démographique, qui révèle les meilleures opportunités)…
- …avec la bonne combinaison de produits et de services…
- …et une tarification visant à maximiser la valeur vie client
Derrière cette méthodologie, trois sources de pouvoir de fixation des prix déterminent chaque facteur. La disposition à payer : le prix que le client serait prêt à payer aujourd’hui, par segment, pour la configuration proposée. Les coûts de changement : le coût pour le client de quitter le fournisseur (en termes financiers, de temps, de risques et de capital politique), et l’évolution de ces coûts. L’ancrage du prix de référence : le prix que le client estime approprié, déterminé par les prix catalogue de la concurrence, les cycles d’achat précédents et les prix de référence des catégories connexes. Une recommandation tarifaire qui ne repose que sur un seul de ces facteurs est remise en question dès la première objection d’un responsable des ventes. Nous évaluons ces trois facteurs, identifions celui qui est déterminant dans chaque segment et fondons la recommandation sur la combinaison qui s’avère effectivement valable.
Le pouvoir de fixation des prix se résume rarement au prix lui-même. Il dépend plutôt du fait que les clients qui fixent le prix plafond soient ceux auxquels vous vendez.
Chez Matters Graph, notre méthodologie s'adapte à chaque cas ; typiquement, Le point de départ idéal sur cette liste dépend de la position de l'entreprise dans son cycle de vie industriel :
- Entreprises du secteur mature Leurs principaux clients tirent le plus grand profit de la gamme de produits et des prix, car ils ont généralement déjà saturé leur clientèle potentielle.
- Entreprises des secteurs à forte croissance Les entreprises obtiennent souvent les meilleurs résultats lorsqu'elles évaluent si elles ciblent les bons clients et se positionnent de manière à capter le potentiel maximal de chaque compte (part de portefeuille) au fil du temps.
Pour en savoir plus sur les origines de notre méthodologie, consultez notre document de référence sur les meilleures pratiques en matière de tarification (ici).
Notre approche d'optimisation des prix est multifonctionnelle et permet de relier plusieurs éléments cloisonnés, grâce à :
- Contrôle des prix dans les ventes
- Stratégie de prix et de positionnement en marketing
- Recommandations en matière de produits et d'emballages pour soutenir le positionnement et rechercher les évolutions les plus pertinentes en matière de gestion des produits
- L'évolution du mix marketing passe par des efforts transversaux souvent menés par la stratégie.
Nous estimons que la plupart des discours et des cadres de référence relatifs à la tarification sont intrinsèquement liés à ces silos traditionnels et en sont le reflet. Notre approche consiste en une méthode, un cadre et un langage permettant de coordonner les efforts entre ces silos afin d'améliorer proactivement la tarification à plus grande échelle.
Nos missions d'optimisation des prix aboutissent à un plan d'action concret qui aborde les points suivants :
- Cycles: la fréquence et la méthode selon lesquelles les prix s'ajustent
- Indexage ou “ couplage des prix ” : le degré de couplage contractuel ou de fait du prix de votre produit avec celui d'un autre bien, souvent indexé sur un intrant, un substitut ou un concurrent du secteur.
- Réalisation: le pourcentage du prix catalogue réalisé en tant que prix de vente (c.-à-d., capté après remises, coût du capital, etc.)
- Premiumisation: une augmentation de la marge brute
- Intervalles de facturation: financement, abonnements, partage des gains ou autres moyens de répartir les coûts des clients
- Offre de construction: regroupement ou dégroupage d'articles lors d'une vente
- Amélioration de la gamme de produits: un changement dans les produits et services offerts/promus
Notre travail implique souvent de prendre en compte de nombreux aspects spécifiques à chaque cas. Par exemple, les entreprises de logiciels et de services peuvent intégrer des considérations plus nuancées, telles que la disponibilité des fonctionnalités, les garanties de fiabilité et les performances.
La tarification en B2B et B2B2C ne se résume jamais à une simple mise à jour des conditions générales ou des prix catalogue. Nous l'envisageons comme un parcours client, différent selon les segments, et suivons le parcours de chaque segment depuis l'événement déclencheur jusqu'à la finalisation de la commande, en passant par les critères de décision, l'ensemble des produits de comparaison. Il en résulte une vision segmentée des segments où les prix peuvent être augmentés, où les offres groupées ou les packs permettent d'accroître la marge sans impacter les prix catalogue, et où il est préférable de se désengager d'un segment plutôt que d'accorder des remises pour le fidéliser. Dans les entreprises dont le chiffre d'affaires est concentré, l'analyse est menée jusqu'au niveau du client individuel.
Ce que cela signifie pour votre travail
Pour le capital-investissement. Lors de l'audit préalable, nous vérifions si la tarification du modèle est étayée par les données clients et si les hypothèses de tarification du plan de création de valeur correspondent à la segmentation réelle de la clientèle. Après la finalisation de l'acquisition, nous passons des conclusions de l'audit préalable à la décision opérationnelle : quels segments privilégier, lesquels adapter en termes de positionnement et comment combler l'écart de prix entre le prix catalogue et le prix final.
Pour crédit privé. Le risque lié à la tarification pour un prêteur est la première composante du modèle qui se fragilise en cas de ralentissement de la croissance. Nous offrons une analyse indépendante de la solidité réelle du pouvoir de fixation des prix : repose-t-il sur des coûts de changement stables, sur des contrats renouvelables ou sur des conditions qui ne résisteront pas au prochain cycle ? Lorsque la position est établie, cette même analyse alimente les revues des listes de surveillance et les questions préalables à une décision relative aux clauses restrictives.
Pour le développement de l'entreprise. L'établissement d'un prix dans le cadre d'un engagement permanent est plus complexe que dans le cadre d'une période d'attente : l'acheteur demande à l'organisation de réaliser une nouvelle action à grande échelle, et la proposition doit obtenir l'approbation de la chaîne de validation et réussir son intégration. Nous élaborons l'analyse de prix pour les deux parties – la chaîne d'approbation et l'organisation chargée de la mise en œuvre – en identifiant les segments où le pouvoir de fixation des prix est réel par rapport au pouvoir théorique, et en soulignant les hypothèses d'intégration (conflits de canaux, cannibalisation inter-portefeuilles, collisions de prix catalogue) que les modèles de tarification ont tendance à sous-estimer.
Pour les équipes de création de valeur. En cours de phase de transition, la tarification est un point critique où le risque opérationnel perçu d'une initiative (réaction client, perturbation des forces de vente, résistance des distributeurs) freine la mise en œuvre du plan de création de valeur. Les équipes de direction ont des inquiétudes légitimes quant à chacun de ces risques, et la solution réside non pas dans de nouveaux débats internes, mais dans des données externes. Nous fournissons à l'équipe de direction des données clients externes qui réduisent la perception du risque et constituent une base solide pour une action immédiate : quels segments seront prêts à payer plus cher, quelles initiatives entraîneront un taux de désabonnement, quelles modifications de l'offre sont réalisables dans le cycle prévu par le plan opérationnel, et quelles hypothèses de l'étude d'investissement initiale sont devenues obsolètes.
Ce que nous livrons
Chaque mission de tarification est adaptée à la question posée, mais l'ensemble des livrables types reste le même :
segmenté Courbes de consentement à payer
Élaboré à partir d'études primaires menées auprès des clients, à des niveaux d'échantillonnage permettant une segmentation adéquate.
facteur à trois diagnostic de tarification
Pour chaque segment, quelle contrainte (disposition à payer, économie de changement de fournisseur ou ancrage du prix de référence) constitue la contrainte déterminante, et quelle est la durabilité de cette contrainte ?.
analyse de l'écart entre les prix et la réalisation
L'écart entre la liste et la poche, et les mouvements opérationnels nécessaires pour le réduire.
Feuille de route tarifaire prioritaire
Les mesures que l'entreprise devrait prendre en premier, celles à mettre en scène et celles que les preuves ne justifient pas.
vue sur le risque lié à la tarification
Analyse des risques liés à la tarification pour les prêteurs et examen des listes de surveillance. Lorsque le périmètre de la mission le justifie.
Matériaux pour la gestion
Documents de travail destinés à la direction, à l'équipe en charge de l'opération et, le cas échéant, à l'équipe de création de valeur. Conçus pour une utilisation opérationnelle régulière plutôt que pour un archivage.
L'évaluation des prix fait également partie de nos mandats de diligence raisonnable commerciale et de création de valeur commerciale, soit à titre de diagnostic pré-transactionnel, soit à titre de levier post-clôture.
Pour le capital-investissement
Les preuves qui donnent à l'équipe de négociation la conviction que les autres soumissionnaires ne peuvent égaler, depuis l'élaboration de la thèse jusqu'à la conclusion de l'accord.
Pour le crédit privé
Travail indépendant rédigé pour le prêteur, limité à la décision d'engagement et soumis à des tests de résistance pour les risques.
Pour le développement des entreprises.
L’analyse commerciale approfondie qu’exige un engagement permanent, adaptée à la chaîne d’approbation et conçue pour éclairer l’intégration.
Pour la création de valeur
Une vision commerciale externe qui comble les lacunes des rapports internes et éclaire les décisions qui s'accumulent au fil du temps.