Creación de valor
Concluye la debida diligencia. El plan que justificó ahora debe implementarse en un negocio que ya no es hipotético y en un mercado que no se ha detenido. La creación de valor comercial transforma la convicción comercial generada durante la debida diligencia en las acciones que el período de tenencia debe realizar, basándose en las mismas cualidades de una sólida base de evidencia de investigación primaria. La mayoría de los proyectos de CVC se agrupan en torno a tres puntos clave durante la tenencia: la fase inicial, donde la estrategia se define en función del cierre; la fase intermedia, donde la tesis original debe reajustarse según lo aprendido por el negocio; y la fase previa a la salida, donde el siguiente capítulo debe resultar creíble para el próximo comprador o el propietario actual.
La evidencia del cliente que sustentó la tesis se traslada al plan que genera valor, y el mismo equipo la mantiene durante todo el proceso de cierre.
La forma de la obra a través del hueco
Retención temprana: establecer la estrategia en contra del cierre
Los primeros dieciocho a treinta meses de un período de espera son aquellos en los que el plan de creación de valor se pone en práctica o se reemplaza discretamente. El modo de fallo más común es el plan que sobrevivió al Comité de Inversiones pero no al equipo directivo: los líderes operativos no participaron en su redacción, y los primeros seis a nueve meses del período de espera se consumen en conciliar el plan presentado por el equipo de negociación con el plan que el CEO y el CFO están realmente dispuestos a implementar. La otra opción del equipo de negociación es actuar con rapidez contra la propia dirección, y muchos lo hacen; el mismo trabajo de conciliación se repite entonces con nuevas caras. Un trabajo de creación de valor comercial eficaz reduce ese coste de conciliación desde el principio: la información del cliente y el análisis de la competencia obtenidos mediante la debida diligencia se convierten en la base de datos compartida, y el equipo directivo ayuda a poner a prueba las hipótesis de creación de valor en lugar de recibir un plan redactado sin ellas. El resultado final es la columna vertebral comercial del plan operativo, no un documento estratégico independiente, y el período de espera ofrece muy pocas oportunidades para equivocarse en esa columna vertebral y aun así terminar con la tesis.
La razón para hacer bien el trabajo de retención temprana es aritmética, no una afirmación.
El período de retención se rige por un reloj que no retrocede. Elaborar un plan creíble de creación de valor lleva tiempo, normalmente de tres a seis meses si se hace bien. Conseguir la aprobación de la dirección lleva otros dos a cuatro meses. Desarrollar las capacidades e implementarlas según el plan lleva de seis a doce meses. Recabar la opinión de los clientes sobre si las acciones están funcionando lleva otros seis a doce meses. Iterar lleva aún más. Para cuando los resultados son lo suficientemente visibles como para confirmar si el plan era correcto, han transcurrido entre dos y dos años y medio de un periodo de espera de cinco a seis años. Si la respuesta es que el plan era erróneo en las variables clave, el coste no se limita al tiempo ya invertido. Es una operación de rescate: un nuevo plan que se vuelve a financiar, tiempo de los directivos que se desvía del trabajo de planificación a un reinicio, la organización que se distrae de la ejecución para replanificar, y un nuevo ciclo de trabajo que comienza desde un punto posterior del periodo de espera. Y tampoco hay garantía de que el nuevo plan sea el correcto. Cuando finalmente llega la retroalimentación del segundo intento y la respuesta sigue siendo errónea, la inversión presenta serios problemas: la TIR que la IC suscribió depende de que la inversión produzca ciertos resultados en fechas específicas, y un segundo fallo deja la suscripción intacta, pero las fechas son imposibles. Por eso, el trabajo de creación de valor comercial debe ser lo suficientemente preciso con respecto a las variables determinantes en la fase inicial de la inversión para evitar que se produzca una situación de recuperación.
Reestructuración intermedia: Reajuste en función de lo aprendido por la empresa
Reajuste en función de lo aprendido por la empresa. Entre el segundo y el cuarto año de una inversión típica de cinco a seis años, la estrategia que funcionó al cierre debe reevaluarse en función de la situación actual de la empresa. A veces, el mercado cambió en una dirección que la tesis original no anticipó. Otras veces, el equipo descubrió que el segmento de clientes prioritario es más pequeño, más resistente o más costoso de captar de lo que el modelo suponía. En ocasiones, un competidor se movió de una manera que modificó la estrategia de creación de valor. El trabajo de creación de valor comercial a mitad de la inversión consiste en reevaluar la estrategia en función de estos nuevos hechos: reevaluar la tesis con la información del cliente que la debida diligencia original aún no tenía, identificar qué supuestos siguen siendo válidos, cuáles deben reemplazarse y cómo debe ser el plan operativo para el resto de la inversión, considerando la situación actual de la empresa. Este reajuste es lo que mantiene la trayectoria requerida por la tesis original durante el resto de la inversión y lo que evita que los años ya invertidos se pierdan.
Pre-salida: Acertar con el momento oportuno
La pregunta de la salida rara vez se responde en el cronograma original. A veces llega el quinto año y el activo sigue en ascenso. A veces el pico comercial llega en el tercer año y el instinto del fondo es esperar una segunda etapa que la evidencia del cliente indica que no existe. A veces se abre una ventana estratégica y la elección es si aceptar la oferta o ejecutar un proceso. En todos los casos, la decisión depende de una lectura comercial que el equipo de la transacción no puede producir desde dentro: si el activo está en su punto máximo ahora, si hay una siguiente etapa creíble en la base de clientes y cómo debería ser el próximo propietario para valorar en lo que se está convirtiendo el activo. Esa lectura es lo que construimos. El trabajo de Creación de Valor Comercial en esta etapa produce la evidencia comercial que le dice al vendedor dónde se encuentra realmente el activo en su curva, cuánto margen de crecimiento queda y cómo debería ser el perfil del próximo propietario para valorar lo que tiene delante. El vendedor sigue siendo dueño de la decisión sobre el momento oportuno; nosotros hacemos que sea una decisión basada en la evidencia del cliente en lugar de la presión del fondo y la intuición. No hacemos trabajo del lado del vendedor, y somos explícitos al respecto. Construimos la evidencia comercial; El vendedor decide qué hacer con la información; los banqueros gestionan el proceso. Esa distinción es lo que otorga credibilidad a la lectura, tanto para el propio criterio del vendedor como, posteriormente, para la debida diligencia del siguiente comprador.
Pre-Salida: Un plan de creación de valor diseñado para dos públicos
La ventana previa a la salida exige que un plan de creación de valor cumpla dos funciones simultáneamente. Debe estar programado para la acción inmediata: acciones que el equipo operativo pueda implementar antes de que se inicie un proceso. Y debe ser lo suficientemente sólido como para sobrevivir a la debida diligencia del próximo comprador: un plan que un futuro propietario pueda ejecutar, respaldado por evidencia de investigación primaria que el próximo equipo de debida diligencia pueda verificar en lugar de descartar. El trabajo de creación de valor comercial en esta ventana desarrolla ese plan de doble objetivo: acciones ejecutables a corto plazo que el propietario actual pueda implementar, junto con una base de evidencia definida y con fuentes que permitan evaluar lo que se analizará en la próxima debida diligencia. El plan cumple su primera función para el propietario actual y su segunda función para el comprador que aún no ha sido identificado..
No somos una empresa de implementación.
La implementación requiere una habilidad específica, y no es nuestra especialidad. Somos especialistas comerciales: buscamos y analizamos la evidencia, elaboramos el análisis y las recomendaciones en las que debe basarse el plan operativo. Ayudamos a definir los indicadores clave de rendimiento. La ejecución de ese plan corresponde al equipo directivo, a menudo con el apoyo de empresas especializadas precisamente en eso. Quien contrata nuestros servicios obtiene un especialista comercial; quien contrata un servicio de implementación se beneficia más de una empresa especializada en implementación.
La implementación requiere un conjunto de habilidades propias, y no es nuestra responsabilidad.
Qué significa esto para tu trabajo
Para capital privado. El socio operativo de capital privado y el grupo de valor comercial de la empresa Generamos valor comercial en toda la cartera de activos. Nuestros proyectos se adaptan a las preguntas clave que el equipo de negociación y el socio operativo más necesitan responder: ¿sigue siendo válido el plan?, ¿cuál es el margen de maniobra?, ¿qué se requiere para la siguiente fase de crecimiento?, y ¿cuál es la mejor estrategia de salida para el activo? El trabajo responde a la pregunta estratégica sin perder de vista la operativa: en qué debería convertirse el activo, con un alcance lo suficientemente preciso como para que el equipo directivo pueda actuar en consecuencia sin tener que reinterpretarlo.
Para crédito privado. Los prestamistas recurren a la creación de valor comercial cuando el crédito pasa de la evaluación crediticia a la operativa. Tres situaciones impulsan la mayor parte de la demanda: casos en la lista de vigilancia donde el prestatario necesita crecer para salir de la situación; reestructuraciones previas al impago donde el prestamista decide si modificar el acuerdo o impulsar la venta; y situaciones de toma de llaves donde la propiedad ha pasado al prestamista, a veces como parte del plan de préstamo con opción a compra desde el principio, a veces como la única opción restante, y el activo ahora debe operarse para generar valor sin un patrocinador intermedio. Generamos la evidencia comercial que el prestamista necesita para tomar esas decisiones: en qué puede convertirse creíblemente el negocio, en qué plazo y con qué equipo directivo. El resultado se calibra en función de la economía de recuperación, en lugar de la rentabilidad del capital. La siguiente decisión suele ser la primera del prestamista como operador, y la evidencia debe resistir ese cambio de rol.
Para el Departamento de Desarrollo Corporativo (y el responsable de pérdidas y ganancias que herede el plan). Los compradores corporativos responden a un sistema de evaluación más rápido y transparente que una empresa privada. Una adquisición generalmente debe demostrar su rentabilidad en el mercado público, bajo el escrutinio de analistas y accionistas, o al menos ante un consejo de administración que espera un retorno a corto plazo. Lo que hace que este proceso sea exigente es la integración. La empresa objetivo debe integrarse en un negocio operativo existente, lo cual, para un comprador corporativo, es lo habitual, y con la suficiente rapidez para que el resultado se refleje en las cifras. Por lo tanto, el plan comercial debe impulsar el rendimiento de la empresa objetivo y sobrevivir al contacto con la fuerza de ventas de la empresa matriz, las relaciones con los canales de distribución, la estructura de precios y la dinámica de la cartera de productos, aspectos que las cifras individuales de la empresa objetivo aún no reflejan. El plan también debe transmitirse sin problemas desde el equipo de Desarrollo Corporativo que adquirió el activo hasta el director general de la unidad de negocio o el presidente de la división, quienes ahora son responsables de la cuenta de resultados, incluyendo las empresas objetivo heredadas y la estrategia comercial integrada. Recopilamos las pruebas comerciales que necesita el plan de integración: dónde la base de clientes del objetivo se superpone con la de la empresa matriz, dónde los cálculos de venta cruzada se sostienen con la evidencia del cliente en lugar del entusiasmo de los ejecutivos, dónde será necesario resolver las colisiones de precios antes de que se conviertan en un conflicto de canales.
Para equipos de creación de valor. Los equipos de creación de valor (ya sean denominados CVG, operaciones de cartera u organizaciones de socios operativos) ya generan valor comercial. Son profesionales de la estrategia comercial, con sus propias evidencias, marcos de trabajo y relaciones con los equipos directivos de las empresas de la cartera a las que apoyan. Lo que normalmente no llevan a cabo en profundidad es la investigación primaria de la Voz del Cliente que requieren las preguntas operativas: entrevistas con clientes a gran escala, análisis de socios de canal, investigación de clientes potenciales perdidos y la disciplina de búsqueda personalizada que identifica a los clientes específicos cuyas decisiones influyen en la pregunta. Esa es la habilidad para la que nos contratan. Este trabajo amplía el modelo operativo de cartera existente del equipo VCT con la capa de investigación primaria que no gestiona internamente, y la evidencia se integra en los productos de trabajo del equipo en lugar de llegar como un entregable independiente.
Lo que ofrecemos
Cada proyecto de creación de valor comercial se define en función de la pregunta clave que el comprador necesita que se responda. La forma del entregable se deriva de la etapa, pero la estructura compartida es el plan comercial que el equipo operativo puede seguir, respaldado por la evidencia de investigación primaria en la que se basa dicho plan.
Un plan de creación de valor comercial
Un plan de creación de valor comercial organizado como la columna vertebral operativa que el equipo directivo y el socio operativo pueden ejecutar, donde cada argumento principal se puede rastrear hasta la evidencia que lo respalda.
Una base de evidencia de investigación primaria
Una base de evidencia de investigación primaria que abarca a los clientes, prospectos, prospectos perdidos, socios de canal y clientes de la competencia con los que interactuamos, con el volumen, la combinación de fuentes y la cobertura temática documentados para que el equipo de negociación y el equipo operativo puedan ver exactamente qué se probó y contra quién.
Un marco de métricas objetivo
Un marco de métricas objetivo para el plan de creación de valor, con métricas vinculadas a lo que más importa a los clientes en los segmentos a los que se apunta para el crecimiento de unidades y precios, de modo que el equipo operativo mida los indicadores principales que deciden si el plan se consolida.
Un registro de riesgos y dependencias
Un registro de riesgos y dependencias organizado según los supuestos del plan que, de modificarse, alterarían la estrategia operativa, distinguiendo los riesgos de mercado de los riesgos de ejecución y los riesgos de la competencia.
Un relato honesto
Un análisis honesto de lo que surgió durante el proceso pero que no se pudo resolver, porque las preguntas que quedaron abiertas son tan importantes como las que se resolvieron, clasificadas según incidan en los próximos 90 días, en la próxima decisión sobre el período de retención o en el próximo ciclo de planificación.
Para capital privado
Las pruebas que dan al equipo de negociación la convicción que los demás postores no pueden igualar, desde el desarrollo de la tesis hasta la retención.
Para crédito privado
Trabajo independiente elaborado para el prestamista, cuyo alcance se ajusta a la decisión de compromiso y que ha sido sometido a pruebas de estrés para detectar posibles escenarios adversos.
Para el desarrollo corporativo.
La profundidad del análisis comercial que requiere un compromiso permanente, calibrada para la cadena de aprobación y diseñada para fundamentar la integración.
Para la creación de valor
Perspectiva comercial externa que cierra la brecha que los informes internos no pueden cubrir, informando las acciones que se acumulan durante el período de retención.