Creación de valor

La debida diligencia del próximo comprador pondrá a prueba cada afirmación en la historia de la inversión. La evidencia comercial recopilada durante el período de espera transforma la narrativa de salida, pasando de ser una simple presentación a una realidad comercial documentada.

La brecha de medición

La visión que tiene el equipo de análisis financiero sobre el negocio rara vez sobrevive al primer contacto con las operaciones. Se diseñó para justificar la inversión inicial, no para guiar la asignación mensual de recursos, las decisiones de precios ni la secuencia de las iniciativas de crecimiento a lo largo de un periodo de inversión de tres a cinco años. Una vez cerrada la transacción, los equipos de creación de valor y la dirección de las empresas de la cartera se basan en las mismas dos fuentes de información comercial: las métricas financieras que describen lo que ya ha sucedido y los informes internos que describen lo que la organización puede observar desde dentro. Ninguna de ellas describe lo que hacen los clientes, qué opciones eligen los clientes potenciales ni cómo está cambiando la dinámica competitiva. Ahí radica la brecha en la medición.

La brecha es importante porque casi todas las decisiones trascendentales durante el período de tenencia dependen de cuestiones comerciales que los datos internos no pueden responder. ¿Qué iniciativas de crecimiento son reales y cuáles son mera estrategia de gestión? ¿Dónde es genuino el poder de fijación de precios y dónde es frágil? ¿Qué segmentos están comprando, cuáles se están alejando y por qué? ¿Cuál es la verdadera forma del mercado potencial una vez aplicada la segmentación conductual? Las decisiones tomadas sin evidencia sobre estas cuestiones son decisiones basadas en suposiciones. Y las suposiciones, mantenidas durante el período de tenencia, se acumulan y dan lugar a un tipo de reajuste a mitad de la tenencia que consume trimestres, supera múltiples ventanas de expansión y puede forzar la creación de un vehículo de continuación que el fondo no tenía previsto necesitar.

Las suposiciones comerciales, mantenidas durante un período de tenencia, se acumulan hasta dar lugar a una especie de reinicio a mitad de la tenencia que consume trimestres, supera múltiples ventanas de expansión y puede forzar el uso de un vehículo de continuación que el fondo no tenía previsto necesitar.

El trabajo comercial basado en principios fundamentales al inicio del período de retención no evita todas las correcciones, pero reduce la cantidad de problemas que se agravan y el costo de los que persisten. Matters Graph desarrolla programas de análisis comercial y de Voz del Cliente que cierran la brecha de medición para los equipos de creación de valor y los equipos directivos que trabajan juntos durante el período de retención. El trabajo comienza con un análisis comercial que establece una comprensión profunda desde el principio y se extiende a programas posteriores a la adquisición adaptados a los mandatos de crecimiento. Estos programas generan indicadores clave de los tres grupos que determinan el futuro comercial de la empresa: clientes actuales, clientes de la competencia y potenciales clientes no usuarios, en una infraestructura de medición que funciona trimestre tras trimestre, y no como una instantánea puntual que queda obsoleta antes de la primera reunión del consejo de administración.

Este trabajo persigue dos objetivos. Ayuda al equipo de creación de valor y al equipo directivo a identificar las estrategias comerciales con mayor probabilidad de mejorar el rendimiento, y crea la infraestructura de medición que permite hacer un seguimiento del progreso durante el periodo de tenencia y que resiste el análisis del próximo inversor en el momento de la salida. Ambos requieren un análisis comercial exhaustivo que genere aprendizaje real, no información irrelevante.

Diligencia que produce aprendizaje real, no contenido de relleno.

Investigadores que buscan el matiz crucial

Algunas de las operaciones más exitosas en el sector del capital privado tienen algo en común: nunca siguieron un proceso formal. El patrocinador desarrolló una tesis propia durante meses o años, contactó directamente con la empresa objetivo con una visión comercial que los postores liderados por bancos no habrían tenido hasta seis meses después, y se adjudicó la operación a un precio que el proceso no habría justificado. Anticiparse no es una táctica, sino una capacidad desarrollada a partir de una inteligencia comercial constante. Esa misma inteligencia optimiza la entrada, prepara al equipo operativo durante la fase de inversión y respalda la salida cuando la debida diligencia del siguiente comprador la pone a prueba.

La investigación de alto nivel genera perspectivas distintivas.

El trabajo de creación de valor requiere una confianza estadística que la investigación con muestras pequeñas no puede proporcionar. Unas pocas llamadas de clientes pueden contar una historia, pero no pueden confirmar si esa historia se mantiene en todo el mercado potencial de la empresa participada. Los supuestos comerciales de un plan de creación de valor deben ser válidos a gran escala, no basarse en anécdotas. La investigación de la Voz del Cliente y la Voz del Canal, con muestras grandes y obtenidas a medida, es la forma de ponerlos a prueba.

En la debida diligencia comercial, el punto de rendimientos decrecientes se sitúa en una escala significativamente mayor que la que suelen abordar la mayoría de los estudios de debida diligencia. Esto contrasta con la mayoría de las investigaciones de mercado. Un estudio con una muestra pequeña puede medir un valor agregado; sin embargo, no puede descubrir de forma fiable segmentos de comportamiento, factores de cambio de baja incidencia y alto impacto, dinámicas específicas de cada canal o patrones de pérdida de clientes que influyen en los resultados agregados, cada uno de los cuales suele ser estadísticamente invisible con un tamaño de muestra pequeño. Un segmento de clientes que representa el 101% de la base, pero que es responsable de una proporción desproporcionada del crecimiento o la deserción, es el tipo de concentración que determina el éxito de un plan de creación de valor, y con un tamaño de muestra que solo produce un puñado de observaciones, el patrón no puede distinguirse del ruido. La entrevista marginal no es redundante; a menudo es la que revela lo que las entrevistas anteriores no pudieron detectar.

La entrevista marginal no es redundante. A menudo es la que revela lo que las entrevistas anteriores no pudieron ver.

El mercado potencial de una empresa de cartera no es lo que indica el plan de creación de valor. Es el conjunto de segmentos de comportamiento que lo componen, cada uno con diferentes respuestas a ofertas, precios distintos, diferentes tasas de retención y crecimiento. El número de SAM del plan es el resumen; los segmentos son la realidad. Descubrir y dimensionar esos segmentos requiere tamaños de muestra que los estudios con un número reducido de participantes (entre quince y treinta entrevistas, típicas de la mayoría de los proveedores de análisis de viabilidad comercial) no pueden proporcionar. Con los tamaños de muestra que utilizamos, el análisis de encuestas estructuradas permite identificar qué características de comportamiento predicen la retención, la expansión y el cambio de proveedor a nivel de cohorte, transformando la estructura de segmentos de una afirmación en un dato medido para el plan de creación de valor. Para un equipo de creación de valor que basa una tesis de crecimiento en un SAM supuesto, un SAM sobredimensionado no es un riesgo de modelado, sino una decisión de crecimiento basada en un denominador erróneo.

Cuando los equipos de creación de valor se involucran, importa el gráfico

• Ampliación de un equipo de socios operativos reducidoCuando la cobertura de creación de valor recae en un pequeño grupo de socios operativos y el ancho de banda, la profundidad especializada o la capacidad específica del proyecto para el trabajo comercial proveniente del cliente no se encuentran dentro de la empresa.
• Superar las decisiones estancadas: Cuando el consejo de administración, el equipo de creación de valor y la gerencia llevan un trimestre o más dándole vueltas a la misma cuestión de precios, estrategia de comercialización o asignación de recursos, y la conversación se estanca en puntos de vista internos que no la hacen avanzar, la evidencia comercial externa a menudo permite que los tres grupos se pongan de acuerdo sobre los mismos hechos y tomen una decisión.
• Probando una nueva iniciativa de crecimientoCuando la gerencia busca nuevos mercados, nichos adyacentes o extensiones de productos, y se necesita evidencia independiente sobre la demanda y el nicho competitivo antes de comprometer capital.
• Validación de oportunidades de precios: Cuando se necesita evidencia sobre la disposición a pagar, la elasticidad del precio y la dinámica de precios competitivos para respaldar un reajuste de precios, un rediseño de la arquitectura o una acción dirigida a un segmento de clientes específico.
• Reevaluación de la garantía intermediaCuando la tesis se ha estancado, el panorama competitivo ha cambiado o las hipótesis iniciales han chocado con la realidad, y el plan de creación de valor necesita una reevaluación desde cero basada en la evidencia actual del mercado.
• Información para la decisión de mantener o vender: Cuando el equipo de Creación de Valor y el IC sopesan si el margen comercial futuro justifica otro ciclo de espera o si el negocio ha realizado sustancialmente su potencial comercial, y la evidencia de investigación primaria sobre el margen restante, la posición competitiva y el margen del próximo propietario es en lo que se basa la decisión.
• Preparación para la próxima auditoría de los inversores.: Cuando el proceso de salida someta la historia de crecimiento a la debida diligencia del cliente por parte del comprador y se necesite evidencia comercial proveniente del cliente para establecer que las afirmaciones resisten un interrogatorio independiente.
• Implementación de un sistema de medición comercial: Cuando se necesitan medidas comerciales de referencia al cierre y se requiere un programa recurrente para realizar un seguimiento del progreso con respecto al plan de creación de valor desde el primer día, trimestre tras trimestre, no una instantánea única.

La diligencia comercial está diseñada para generar valor, no solo para brindar apoyo en las transacciones.

El trabajo de creación de valor es un mandato comercial específico: identificar las pocas iniciativas que pueden mejorar el rendimiento y construir la base de evidencia que permita al equipo de creación de valor y al equipo directivo comprometerse con ellas con convicción. Se trata de un trabajo distinto al de la debida diligencia en transacciones: el rigor es el mismo, pero las preguntas son diferentes, el público es diferente y el resultado final tiene que resistir el contacto con la realidad operativa, en lugar de cumplir con el plazo de la licitación.

Las preguntas clave son prácticas y trascendentales. ¿Dónde se puede lograr crecimiento: por segmento, tipo de cliente, canal, geografía o producto? ¿Qué factores limitan la conversión, la retención, la fijación de precios, el aumento de la cuota de mercado, la productividad de las ventas, la eficacia del canal o la expansión a mercados adyacentes? ¿Qué estrategias comerciales merecen la atención de la dirección ahora y cuáles se descartan como meras ideas que suenan atractivas pero no resisten un análisis riguroso? Matters Graph realiza la investigación primaria para responder a estas preguntas con evidencia comercial, no con conjeturas internas.

Investigación que revela qué es lo que realmente mejorará el rendimiento.

La creación de valor se ve frecuentemente obstaculizada por diagnósticos erróneos. Una empresa puede aparentar tener un problema de ejecución de ventas cuando el problema de fondo radica en su posicionamiento. Puede parecer que necesita reajustar su estrategia de precios cuando la verdadera limitación es un conflicto de canales, la concentración de clientes, una mala adaptación del producto al mercado en un segmento importante o un mercado cuyo potencial de crecimiento real es menor de lo que la dirección había previsto. Un diagnóstico erróneo genera un plan de creación de valor equivocado, y este plan consume un año o más del período de espera antes de que el diagnóstico erróneo se haga evidente.

La investigación necesaria para evitarlo (análisis de la Voz del Cliente y del Canal, evaluación de la competencia, segmentación conductual, patrones de éxito y fracaso, retroalimentación sobre precios y empaques, evaluación de la estrategia de comercialización y una visión de las condiciones de la demanda basada en evidencia primaria en lugar de la versión de la gerencia) es lo que distingue un plan de creación de valor diseñado para impulsar el negocio de uno diseñado para llenar una presentación de PowerPoint. Matters Graph realiza esa investigación como debe ser: con fuentes primarias, un tamaño de muestra grande y enfocada en las preguntas comerciales específicas en las que se basará el plan.

Análisis que distingue las palancas reales de la narrativa de la gestión.

La investigación genera evidencia. El análisis transforma la evidencia en decisiones. Todo proceso de creación de valor comienza con un conjunto de hipótesis, provenientes del equipo de creación de valor, el consejo de administración, la gerencia o una lectura inicial de los datos comerciales. El análisis contrasta esas hipótesis con la evidencia primaria, con una postura clara: se activan las medidas validadas; las hipótesis que no cuentan con el respaldo de la evidencia se identifican como tales, ya sea que provengan de la gerencia o de las reflexiones iniciales del patrocinador.

Esto es importante porque la tendencia en el trabajo posterior al cierre es converger con la narrativa de la gerencia. La gerencia tiene la visión más clara de lo que la empresa puede ver desde dentro; tiene la mayor exposición a la situación específica; y en la cadencia de las reuniones trimestrales de supervisión de la cartera, su interpretación de lo que funciona se acumula hasta convertirse en una verdad compartida. El análisis independiente, basado en evidencia externa, actúa como contrapeso. No es antagónico a la gerencia. Es lo suficientemente riguroso como para defender su propia postura cuando la evidencia apunta a algo que la gerencia aún no ha visto.

En el trabajo posterior al cierre, la tendencia es converger con la narrativa de la gerencia. El análisis independiente, basado en evidencia externa, actúa como contrapeso.

Recomendaciones que los equipos directivos pueden ejecutar de forma realista

Las recomendaciones son el resultado que justifica la investigación y el análisis. También son el punto donde la mayoría del trabajo comercial fracasa: un conjunto de ideas presentadas, recibidas con aprobación y luego descartadas discretamente en una larga lista de prioridades de creación de valor que nadie tiene la capacidad de ejecutar. Las recomendaciones que impulsan el negocio son aquellas que sobreviven al contacto con la realidad operativa: secuenciadas según lo que la gerencia puede asumir de manera realista, clasificadas según la magnitud de la evidencia comercial que respalda cada una y lo suficientemente específicas como para que el equipo de Creación de Valor y el equipo directivo sepan no solo qué hacer, sino también qué hacer primero.

“La mayoría de los proyectos comerciales fracasan en la fase de recomendaciones: se presenta un conjunto de ideas, se asiente con la cabeza y luego se añaden discretamente a una larga lista de prioridades de creación de valor que nadie tiene la capacidad de ejecutar.

La disciplina de investigación, análisis y recomendaciones prácticas, aplicadas de forma consistente durante todo el periodo de tenencia, genera más que buenas decisiones individuales. Produce un registro documentado y basado en evidencia de cómo se ha gestionado la posición comercial de la empresa participada: un sistema de gestión listo para inversores que los patrocinadores pueden utilizar como prueba de una supervisión de cartera estructurada y disciplinada, en lugar de intervenciones improvisadas cuando surge algún problema.

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